在传统战略规划思考流程基础上总结提出了战略规划PRTT模式(如上图)，以供参考。

研究表明，影响并决定一个战略规划成功的有定位、路线图、时间表和顶层设计四个要素。同时，这四个要素具有双向作用，形成金字塔体系(如下图)：定位引领战略规划，路线图链接战略目标，时间表推进战略落地，顶层设计驱动战略实施。

一、定位引领战略规划

一个企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须思考“我们是谁”、“我们要做什么”和“我们应将是什么”。而对上述三者的思考，结合对内外部环境的调查研究分析论证，形成了一个企业的“定位”(Positioning)。即，驱动企业确定在一个由业务和产品、服务对象、时间和区域三个维度划分的环境中的位置。如IBM彭明盛所言，“是要到一个不同的空间发展，那里有创新，你能够做独特的事情，并从那里得到相应的报酬”。形象地说，就是你的屁股坐在哪儿，你的定位就在哪儿。

战略是目标和策略的组合，其核心问题是方向的确定和策略的选择，其目的在于构建联结当前现状和未来期望的桥梁。在决定一个企业战略方向、目标、业务、任务、策略、计划、政策之前，无论有意识还是无意识的，所有成功的战略规划必须立足于一个适当的定位，如缺乏适当定位将导致战略的失败、组织的衰败。千古“隆中对”立足于刘备的“复兴汉室”定位，千亿万科战略立足于“住宅地产”定位， IBM战略转型立足于“服务”再定位。反之，明清的“非海洋”国家定位，导致整个国家发展战略的失败，成为近代中国落后受辱的根源。诺基亚固守硬件，封闭策略导致移动互联战略失败，蕞终只落得一个被微软收购的下场。

战略的本质是在各层级和各维度上实现一个企业的定位。在市场需求驱动下，通常，一个企业的定位外显于业务和产品、服务对象、时间和区域三个维度，并应随着业务和产品、服务对象、时间和区域的变化，进行重新定位，与之相适应，组织、人资、文化、商业模式、营销模式等亦随之变化。当你的定位已经确立，你的定位基因已经积累，你的成长决心已经在那里，你的所有的准备都在那里，自然而然，你的战略已经在那里。1990s初，在郭士纳的主导下，IBM确定服务定位，踏上转型之路：剥离PC等低利润业务，简化精炼组织架构，涉猎咨询业务，建立起雄厚销售队伍，并购补齐咨询服务短板，提升团队的行业知识以及咨询能力，增强整个团队以客户为中心的专业服务文化，实现从咨询到IT落地以及后台支持系统的合力转型，三者相互协同，形成一个完整的链条，蕞终促成了IBM由一个硬件企业，变身为真正的服务型企业。

调查显示，定位是当前中国许多企业在战略规划中的薄弱环节和盲区，缺发适当定位是当前中国许多企业在市场竞争中的短板和瓶颈。因此，企业在制定战略和开展经营活动时，对自身定位的思考和研究，需要引起足够的重视，并加大投入力度。

二、路线图链接战略目标

战略路线图(Roadmap)主要由战略方向、目标、业务、任务、策略等次级战略要素组成。战略路线图描述了一个企业可以到达战略目标的各种路径，是指引一个企业从当前现状到未来期望的方式和所需经过的步骤。

一个鲜明、有效的战略路线图在于思路清晰、战略恰当、步骤明确、可行性强，能帮助一个企业快速达成其战略目标。战略路线图从适当的定位出发，选择发展方向，确定使命、愿景和目标，选择战略形式，决定战略取舍，确定业务顺序，明确业务重点任务，设计战略举措，构建联结当前现状和战略目标之间的桥梁。隆中对之所以伟大，就在于为刘备集团制定了明确、可行的战略路线图。遥想1800年前，羽扇轻摇，三分天下：亮明了复兴汉室政治目标，决策有所为和有所不为，提出了获得荆、益二州，巩固根据地，待机北伐的三步战略;制定了保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理的四大军事、民族、外交、内政策略。为刘备集团在转战天下24年之后，找到了正确的前进方向。

制定战略路线图，已是中国企业战略规划的重点工作，其方法和工具已为大多战略规划参与者所熟悉和掌握，不再赘述。在此，仅提出以下几点，希望引起企业界人士注意：一是决策者的胆略和责任感深刻影响战略路线图的制定和选择;二是应确定可由此及彼的目标，避免陷入由此不及彼的窘境;三是战略路线图要有B方案;四是战略路线图需要满足的是现实需要，而不是为了满足逻辑。

三、时间表推进战略落地

PRTT模式中，战略时间表( Timetable)是战略阶段、时间进度、行动计划、管理指标的整体表述。一个仅有各项活动时间进度的计划表述，是不能称之为战略时间表的。战略时间表明确了战略活动顺序和持续时间，澄清了各级目标间以及行动计划的因果关系，使各项战略活动保持一致，强调时间紧迫感，目的在于提升战略执行力，加快战略进程，推进战略落地。

一分部署，九分落实，战略时间表对战略的执行落地至关重要。如果说，战略路线图旨在做对的事情，那么，战略时间表就是要在对的时间做对的事情。企业的战略规划者们要避免“被卷入到一场错误的时间，错误的地点同错误的对手打的一场错误的战争中”。然而，在中外管理实践中，却经常出现在错误的时间打了一场错误的或者对的战争，这不得不说是一种战略管理遗憾。细究其缘由，大多有一个共同之处：缺乏一个科学、可行、高效、有约束力的战略时间表。

战略时间表缺失，等于战略失败。

其一，无计划、无考核，导致战略落实不力。缺乏危机感，未能对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案。能做的就做，不能做的放着，剩下的成为老大难问题，蕞终导致整个战略面目全非，成为空中楼阁。微软错失互联网时代和移动时代，有其成功惯性思维的原因，更关键的原因亦归结于战略时间表的缺失。

其二，无节点、无指标，导致战略节奏失调。缺乏周密的时间次序和衡量指标，战略执行错时错位，将自己卷入到一场在错误的时间发动的战争之中，蕞终导致整个战略的骨牌坍塌。刘备集团跨有荆益之后，过早的启动北伐，错时错位，引来魏吴夹击，直落得失荆州、陷关羽、败夷陵、走白帝，复兴汉室成为一场空梦。

其三，无评价、无调整，无法保证战略执行的科学性和有效性。缺乏评价标准和纠正措施，不能及时调整和修正战略决策。整个战略有开始无结束，失去约束，成为脱缰野马，蕞终成为一个烂泥塘，不了了之。

四、顶层设计驱动战略实施

“不谋全局者，不足谋一域。”PRTT模式中，顶层设计(Top design)是指从全局的角度，通过自高端向低端展开的设计方法，围绕核心理念和顶层目标所形成的组织、机制、政策、资源的关联、匹配、调整和有机衔接。

顶层设计的核心是处理好组织、制度和人的问题。通过优化组织，健全制度，激发人的动力、创造性和奋斗精神，升华组织的智慧以驱动战略的力量。回首中外成功战略之路，可以清晰地看到：驱动战略成功的因素，除了外界看不见摸不着的市场需求外，一直是强有力的组织机制、可改善的开放制度和卓越的人才队伍。

需要特别指出的是，战略顶层设计要与底层设计并举。顶层设计自上而下，但必须要有自下而上的动力，要通过企业各层级、各部门的互动，让各利益相关方都参与进来，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，激发起来自各层级的动力、来自每一业务单元的动力、每一部门的动力、每一员工的动力，驱动战略实施。

成功的企业战略都是相似的，失败的企业战略各有各的失败原因。对一个企业而言，PRTT模式构成了一个规范、简洁的战略规划框架，但是其只具有普遍意义，而企业的具体情况各不相同，如何把这一模式恰当运用到不同企业身上，才是真正的关键所在。