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针对于《哈佛商业评论》上发表了一篇文章《挽救失效的领导力培训》，文中指出：培训掠走了公司巨额资金。美国公司在员工培训与教育上投入巨大，仅2015年就在美国本土耗费1600亿美元，全球范围内花费近3560亿美元，但这些投资并未得到理想的回报。

调查发现，管理者发现自己不可能将学到的有关团队合作和相互协作的知识应用到组织中，因为他们面临太多管理和组织障碍：战略不够清晰、前任总经理自上而下的管理风格、政治氛围浓厚、跨职能冲突。

美国企业领导力委员会(Corporate Leadership Council)于2011年对来自50个组织的近1500名高层管理者展开调查，其中四分之三受访者对所在公司的学习和发展职能表示不满，只有四分之一受访者表示该职能对公司业绩有重要意义。

哈佛商学院的艾米•埃德蒙森(Amy Edmondson)和卡内基梅隆大学的阿妮塔•伍利(Anita Woolley)合作的研究结果吻合。她们的研究表明，组织须在培训干预的“种子”生长之前开垦出“沃土”。在《挽救失效的领导力培训》中指出，若推动组织改革与发展的努力获得高层领导者支持，且被多数人所理解，那么教育和培训的受欢迎度就会很高。原因在于，这样的努力激励员工学习、改变;为员工创造应用所学的条件;促使个人和组织效率快速提升;以及推动有助于持续学习的体系。也就是说，相对于个人问题解决组织问题更为关键。

我们看到大量中国企业存在各种各样的问题，希望通过成立企业大学、开展大量培训来解决诸如领导力、执行力、跨部门沟通、责任心、主人翁意识等问题。我们说这是领导者的“偷懒”或者是“片面”思维。造成问题的原因往往是组织性、系统性的，而领导者没有认识到，或者是希望通过蕞为简单的培训来解决问题。

在《挽救失效的领导力培训》一文中指出了，造成组织问题的常见6大障碍：

1)战略和价值观阐释不清楚，往往导致工作主次难分;

这是鲜明的战略制定和分解方面的问题。这个问题在中国大量企业存在，我们曾经为一家医药物流企业实施《战略解码和绩效管理》项目，发现3个高管班子对于公司战略的描述都不一致，总经理在阐述公司战略时都不清晰，而中层管理者在被问到公司的战略重点时，回答都是云里雾里。试想，在这样模糊的战略描述环境下，员工又怎能很好的贯彻执行管理意图，如何支撑到战略的实现。

2)高管脱离团队，对拓展新方向积极性不高，或认识不到自身行为需要改进的地方;

3)自上而下或自由放任式领导风格，阻碍员工坦诚讨论问题;

2和3是典型的领导风格问题。在任何一次培训调研中，我们发现中高层管理者说问题时，往往会往下说，也就是在领导眼里员工问题一大堆，员工就应该恶补各种执行力、责任心、主人翁等职业素养知识，员工就应该提升各种沟通、思维等方法技巧。很少有领导会认识到自身的问题。

其实，在需求诊断三维模型中，我们看到大量问题的产生其实都是来自于上面，来自于中高管，蕞需要做出改变的往往是高管。

4)组织设计较差，造成不同业务、职能或地区间缺乏协作;

这是组织架构、制度流程方面的问题。尤其是我们在培训需求挖掘中出现的“跨部门沟通”常常是这个原因造成的，这时我们给员工培训再多的沟通技巧也无济于事。

5)领导者在人才问题上花费的时间过少，关注也不够;

这是“辅导”方面的问题，人才培养是领导者的重要职责之一。而领导者往往忽视这方面的工作，更多将责任归咎于HR部门或者是员工自己。领导者站在组织角度和团队角度观察下属，辅导下属和要求下属做出改变，其效果往往会比单纯的培训要好的多。

6)员工不敢告诉高管团队影响组织效率的障碍。

这是企业文化或者是领导风格问题。高管对一线问题关注少，不愿意听问题，或者是领导风格强势，不擅长聆听。这是影响组织效率的重要原因，也是造成培训无效的障碍。