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集团企业选择管控模式应遵守创造性地学习标杆、坚持战略的导向与模式的灵活性相结合、打破资源能力与企业文化的瓶颈、以关键职能为核心设计职能管控体系的法则。

长期以来，如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题，经常困扰着企业集团总部的管理层。这个问题实际上是企业集团总部选择什么样的集权、分权模式的问题，是一个组织对另一个组织的管理和控制的问题。我国企业集团的成长历史比较短，对于大多数企业集团来说，在管控理论与实践上还不够成熟，在企业快速成长的过程中，管控问题逐渐显现出来。

集团管控常见困惑

1、学习标杆的困惑

大部分集团企业都是比较喜欢学习的，对标杆企业管控模式的考察学习经常成为其主要的学习内容，也是他们喜欢走的捷径。然而每种管控模式都有其成功的案例。如果以壳牌石油为参照，典型的战略管控型模式将展现在面前。在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的蕞大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如果以IBM为榜样，你会发现采用运营控制型模式也会是一个不错的选择。集团总部往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

每个行业，每个发展阶段的企业都存在不同管控模式取得成功的例子，如何向标杆学习呢?

2、外部环境与战略不确定性的困惑

集团企业的管控模式与集团的战略紧密相关。以GE为例，根据公司发展战略，GE集团下属公司的经营范畴可分为处于核心地位和次要地位两种。处于核心地位的下属公司往往占据集团大部分的资产，是集团主要投资对象及利润实现中心，其产品是公司得以维持的“拳头产品”。而处于次要地位的下属公司，大多是企业进行多角化经营、分散风险的过程中产生，所占资产份额较小，也可能是公司将来重点进军的领域。不同地位的下属公司，所应采用的管控模式也不同。对于核心公司，大多采取战略管理型和操作管理型的管控模式，以保证核心产业的主导地位。而对处于次要地位的下属公司则可以采取财务管理型。

然而实际操作中，企业的外部经营环境常发生变化，企业战略往往是大方向比较明确，但不可能像教科书上写得那么明确，存在很多不确定性或灵活地带。如何在战略不确定的条件下明确企业集团管控模式常常让企业管理者非常困惑。

3、集团总部资源能力不足的困惑

集团管控实际上是集团企业总部与各成员企业之间的利益交换以及角力。虽然依据战略，集团可以设计出较为逻辑化的集团管控模式，但是实际操作中，集团的资源能力将极大地阻碍管控模式的发挥。笔者曾经咨询过某大型机械制造集团。该集团成员企业之间相互同质化竞争严重。而总部由于是政府部门翻牌而来的公司，在人员结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面都显示出总部的管理能力非常弱。那么选择何种管控模式成为企业十分困惑的问题。

4、落实的困惑

除了集团管控模式选择外，集团管控模式的有效落实也常常是困扰集团企业领导者的难题。在既定的管理控制模式下，集团总部要实现有效的管理控制，必须依赖于一个有效的管控体系来支撑。这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。

集团管控模式建立法则

集团在资金、技术、市场、采购等方面具有规模优势，从而节约成本，创造更多的价值。这是判断一种集团管控模式是否有效的依据。那么有效的集团管控模式的建立法则是什么呢?

1、创造性地学习标杆

借鉴标杆是建立集团管控模式的常用方法，然而就如同世界上没有两片一样的树叶一样，世界上没有一个企业的集团管控模式是完全相同的。企业集团的各种管理模式都有成功与失败的案例，无所谓优劣之分，只有适合不适合之分。因此优秀企业的集团管控模式只是适应该企业，难以直接照搬到其他企业。那么借鉴标杆的成功方法就只能是首先了解标杆企业为什么选择当前的管控模式，以及该模式有效运行的条件。然后将该模式的管控思想中可以与本企业条件相契合的部分进行借鉴，蕞后在借鉴的基础上结合自身特点进行集团管控模式创新。

2、坚持战略的导向与模式的灵活性相结合

管控模式的选择离不开集团的战略的指导。每一种管控模式都离不开战略。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些。在紧缩战略下必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离;在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异也必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑;因此战略导向性是集团管控模式选择铁定法则。

然而由于企业战略的不确定性，集团管控模式选择设计不能过于僵化，需要留有灵活变动的空间。集团管控模式设计的灵活性主要表现在两个方面：首先对于战略明确的部分管控模式选择相对固定，对于战略不确定的部分管控模式选择应更具灵活性;其次集团总部应该随着企业内外部环境的变化而不断地审视现有的管控模式的合理性，不是一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择应该是一个动态调整的过程。

3、打破资源能力与企业文化的瓶颈

集团管控模式的选择往往受制于企业现有的资源能力。因此可执行的集团管控模式往往是企业战略与企业现有能力平衡的结果。对于企业文化的制约也是一样，因为文化变革的滞后性以及企业文化对管控模式实施的强大影响力，导致集团管控模式也不得不在实现企业战略与减少企业文化阻力之间平衡。

然而平衡不等于不进步，平衡只是暂时的，是中间状态。一般而言，集团管控模式应该超越企业现有的资源能力与文化约束但又不能超出太多。然后通过发展增强集团总部资源能力，调整企业的文化，逐步达到管控模式与约束条件的平衡。接着再次调整管控模式打破平衡。如此循环往复，逐步实现战略要求的管控模式。

4、以关键职能为核心设计职能管控体系

管控模式需要有具体的途径和措施来落实，需要一系列的组织变革手段来支撑才能发挥效用：管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程是紧密相连的，是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位，界定了总部与成员单位的职能界面的划分，继而将直接影响到企业的组织模式的调整，岗位的设置与人员配置，运营管理，绩效管理，薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约，只有以他们为核心，逐步完善企业管理制度体系，才能使管控模式产生的协同作用。

充分考虑组织的变革承受能力，尽量规避或降低风险所带来的危害，审慎领导和组织管理变革活动的开展。