课程详情
非人力资源经理的人力资源管理
讲师：张媛
课程纲要
课程名称
：《非人力资源经理的人力资源管理》
课程背景
业务管理与人力资源管理，是一个硬币的正反面，领导业务与管人带队伍相辅相成，彼此的shen度融he是公司业绩达成，战略落地的有力保障。
然而在实际工作中，很多企业的业务经理，不懂得如何组建团队，如何让员工激发潜能，完成目标，如何实现绩效改进，如何通过驱动学习，提升能力，不断强化团队的neng量，面对人力资源与业务部门的隔阂，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题?用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定?如何布置任务?培养下属谁的职责更多一些?如何让业绩指标向下传达，更好地实施改进，有哪些简单、you效的团队激励方法?如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢……，类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因，这些疑问的出现很大程度上同部门负责人(即非人力资源经理)不善于进行人力资源管理紧密相关。
《业务经理的人才管理课》深入讲解了中层管理者在转型过程中遇到的角色，心态，重xin和职责的转变，同时，剖析了管理理念升级的四段位，通过招聘人，要求人，培养人，考核人，激励人五大模块，通过大量的案例分析讨论和实际操作，小组分享，同时辅以大量的测评，将枯燥的专ye知识转换为通俗易懂的操作方法，帮助管理者从角色定位，到理念，到重xin，到心态和技能的提升和转变，成为人力资源管理的高手。因为，业务经理和人力资源经理，本来就是一体的。
课程收益
了解人才发展，人才管理在组织未来发展中的核心作用，了解平衡记分卡逻辑，了解企业的致胜未来的终ji竞争。
了解业务管理者面临的角色，时间，思维，心态和技能的转变。了解自身的管理风格，个人特质等。
了解管理理念发展的4段位，以及各个不同阶段的管理zui佳实践。
了解招聘的三维模型，掌握如何定位人，如何甄选人，如何融入团队。
掌握如何要求人的理念，工具和模型。
提升管理者对于员工激励的意识，认知，掌握非物质激励的方法和工具。
提升管理者对于领导力的认知，自身学习能力和团队学习，培训能力的基本思想，方法和工具。
提升管理者对于员工流动成本，全生命周期管理的意识，操作技能和工具。
课程对象
企业各层级管理者
授课模式
课程讲授+案例讨论+行动学习+情境模拟
课程时长
2天/12小时
课程要求
分组研讨，按6-12人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论;
准备0号白纸每个小组至少需要2张，A4纸每个小组至少需要6张;
准备彩色白板笔，尽量达到每组两支;
课程大纲
导入模块
案例分析：培养人才与业务管理
通过平衡记分卡逻辑看组织能力的重要性
构建组织生tai系统：人，文化，能力
转型不利的常见挑战
三项学习建议：在实践中学，在反思中学，在自我的决策中学
管理四段位
命令-控制
支持-参与
目标管理-授权
自治-赋能
启动模块：重思定位
透过三支柱看人力资源管理者与业务ling导者
管理者发展阶梯与关键挑战
管理者发展阶梯之转型关键
角色
时间
技能
管理者发展阶梯之关键思维
测评：你的内在管理动机
模块分享和总结
第壹
谋定而后动——界定人才边界
界定战略人才
确立文化ji因
冰山模型——找到好种子
动态胜任力模型
招聘是一种吸引——品牌文化塑造
成为jin牌面试官——甄选技巧
模块分享与总结
第贰
管理是一种双向沟通
建立情感账户
沟通的目标——达成共识
为什么要求
如何要求
案例分享：猴子在哪里
要求人工作模板
要求人现场演练
如何通过会议布置任务
情境领导力与权变管理
识别人的两个尺度：工作能力与工作意愿
领导力四象限
案例分享：通过红楼梦看贾母的领导智慧
模块分享与总结
第三单元：培养人
ling导者有责任将下属变成更you秀的人
案例分享
为什么下属缺乏培育或领导力不足
管理者行为影响
721学习法则
理论学习
经验分享
实践任务
神州优车组织发展项目zui佳实践分享
构建学习型组织
营造学习型组织的文化
践行学习型组织的理念
贯通学习与工作的融he
模块分享与总结
第四单元：评估人
绩效考核和绩效管理的区别
评估人的关键挑战
如何进行绩效指导
指导的过程
为绩效指导做充分准备
分析绩效不佳的原因
you效的面谈
绩效面谈辅导模板
模块分享与总结
第五单元：激励人
领导力构建的五大支柱
如何激发员工行为
需求-动机-行为
激励的背后之道
马斯洛需求理论与全mian激励模型
敏捷激励模式创新
敏捷激励的操作要点
敏捷激励模式zui佳实践
小组练习：激励的六大策略与可选措施
模块分享与总结
