很多公司都有内训师队伍。这些内部讲师一般都是“终身制”，一旦被认证为内部讲师后，只要保持每年参与授课，则一直拥有讲师身份。往往他们的积极性在成为讲师初期时是蕞高的，一段时间后则会进入“倦怠期”。他们觉得，又要让我做讲师培训其他员工，同时我还有自己的本职工作要做，有点吃力不讨好。有的公司想要取消终身制，定期重新评审，却又害怕员工直接不申请讲师了。这该怎么办?

　　这个问题既和培训体系的搭建密切相关，也牵涉到了企业的薪酬体系结构设计。我们先看培训体系的部分。

　　一个完整的培训体系除了要以企业业务目标为导向之外，应该仿照业务模型(business model)的思路(依靠什么资源和渠道，用什么方式向哪些客户来实现和递交价值)，来思考好自己的“前世今生”：我要依托哪些培训资源(讲师、教材、器材等)，用什么培训方式(课堂、线上、脱产学习等)，给谁安排培训(培训需求收集、培训计划制定、培训执行)，并怎样体现好培训的价值(培训效果评价)。这其中需要很多具体的制度来进行规范和完善。

　　公司对讲师实行“终身制”，这并非一定不好，在“定期竞聘”还是“一任终身”这两个方向上，可以结合企业自身的特点来确定，但是如果对于讲师没有任何的奖励或者报酬，这是有隐患的。道理是很简单的：除了人力资源部的专职培训以外，企业内训师都是从各部门通过各种方式选拔或者推举而来，他们还是有自己的本职工作要负责的。负责培训工作属于额外的负担，如果在精神认可外，得不到任何的补偿或奖励，恐怕谁都会渐渐失去热情的。所以，笔者的建议，是要在学员和讲师的管理上，至少与公司的薪酬体系相结合。