被麦肯锡誉为“战略中的战略家”，并被《经济学人》评价为“全球25位对管理理念和公司行为具影响力的思想家”之一的《好战略坏战略》作者理查德·鲁梅尔特曾说：“在战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法清除资源的稀有性及其必然结果，即取舍选择的必要性。正是因为资源具有稀有性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。”

在战略取舍方面有很多企业案例：在许多大公司都大步进攻房地产行业时，华为、联想专注于自己的专ye，逐步成长为中国企业的世界名片；春兰曾经是空调的老大，但是后来扩张生产摩托车、电池、房地产，下辖42家子公司，但还是传出巨亏的消息。如果企业无法权衡利弊，做出合理取舍抉择，那么后果也只能由企业承担。

或许有人会提出，GE也是多元化经营，但是其非常成功。前中欧商学院教授、现阿里巴巴集团战略部总参谋长曾鸣在其著作《略胜一筹》中透彻地分析了GE多元化经营成功的原因。

1、GE是“因为专ye化的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”，因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。

2、GE多元化所涉足的产业，基本是都是行业形态相对稳定的领域，而没有进入IT等变化太快的领域。

3、GE多元化的成功，其根本在于不断的管理创新。从启发式管理、目标管理、战略规划、GE矩阵，一直到大家耳熟能详的无边界组织、群策群力（行动学习）、六西格玛，这些全球先进的管理技能都来自于GE。

4、GE的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善，中国不具备这样的环境条件。

对于大部分雄心勃勃的中国企业来说，后面的选择在于，是想模仿独木桥上独此一家成功的例子，还是像追随大部分成功企业家的阳关大道？企业家要思考这个问题，培训师在讲授很多跟战略相关的课程时也要思考这个问题，“做正确的事”比“正确地做事”更重要。