第贰，企业提供培训能力与管理能力相融和的平台。对于担任培训师的其他员工，着重开发理论联系实际的能力，配合管理岗位的晋升。担任培训师的员工根据各自职业规划不同情况，进一步增强其提升岗位能力，横向增加其岗位丰富度以及理论高度，纵向提供向管理岗位晋升的渠道。这部分表现优异的员工是其他员工的旗帜，推动企业学习氛围的建立以及企业文化的传播作用。

　　其二，激励效度较低。

　　50元/小时的培训费，数额较小，范围过宽，并不能发挥激励力度。有不如没有，不如取消而采取替代性的措施。如，请总经理为年度培训明星擦车，为月度培训明星当助教。全员性的福利易于滑向形式化陷阱，开发有差异性的激励手段，激发竞争氛围。

　　培训师授课课时与职位晋升联系挂钩，对培训师绩效考核指标过于单一。课程内容针有效性，趣味性等多项内容都无法得以体现，而且培训效果的转化还需要获得其他各类辅助手段和方法共同产生结果。例如，企业培训师还有其他工作内容，企业能否调整培训师的工作时间，为其创造空间。

　　企业培训师作为内训师丰富企业培训形式，降低企业培训费用支出，培训可持续性较强。需要注意内部培训课程在年度培训计划中设置适当的比例，企业培训目标的实现借助于丰富培训手段与良好的培训体系。