【摘要】企业不仅需要在战略、创新、技术等方面具有长期的核心竞争能力 ,还需在短期经营方面有出se表现。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全mian管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，平衡计分卡既是一个绩效评价系统,也是一个有效的战略管理系统。平衡计分卡中的内部业务流程维度实质是内部运作流程维度。内部业务维度应重dian着眼于如何体现和提升企业的核心竞争力，它回答的是“我们内部运作的优势是什么?”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有zui大影响的业务程序(包括影响时间、质量、成本、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标进行考核、监督、分析，从而不断改善企业的经营业绩。本文以客车生产制造企业为例，着重从内部流程业绩指标之一的时间指标进行研究，探讨企业如何优化内部流程时间指标，以促进改善企业的内部经营业绩。

　　【关键词】生产企业;内部流程;时间指标

一、A公司简况

　　A客车公司是一家专业生产制造大中型客车的企业，具有40多年客车生产历史，产品覆盖省内外各大城市，尤其在西南地区市场占有率较高。从1952年发展至今规模不断扩大，已具有生产大中型客车5000辆的生产能力，具有较先进的独立设计和研发能力。但目前A公司面临的外部环境也非常严峻，同行业竞争日趋激烈，外购材料价格上涨，客户要求不断提升，产品销售利润低。面临如此严峻的形势，A公司为了提高竞争力，bi须全mian改善内部业务流程、加强管理，从内部挖潜增效，才能生存和发展。

二、采用准时化生产保证交货及时性

　　交货的及时性是客户评价企业的重要因素，订货周期指从客户订货到收到产品或服务的时间。因此如何缩短订货周期，保证交货的及时性，是A公司改善内部经营效率，提升客户满意度急需解决的问题。在此方面，可以用准时交货率或生产流程时间指标作为衡量是内部业务流程业绩的重要指标。

　　作为生产厂家如何能保证交货的及时性，有两种方法 ：一种方法是大多数企业采用的传统生产方式，生产并贮存大量的完工产品、在产品,以便可以通过现有的存货来及时满足客户的需求。另一种方法是采用精益生产方式的JIT(准时化生产)进行gao效的、周期短的、质量零缺陷的订单生产 ,即保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率，可以对客户的订单做出快速反应的生产方式。而第壹种方法通常会造成资金在生产过程、存货和产成品中的占用，产生较高的生产成本、存货持有成本,由于生产的存货与订单脱节，也不能对没有存货的客户订单做出快速的反应。第贰种方法不仅能保证及时交货，也能降低资金在完成产品和在产品上的占用，降低成本。A公司是客车生产企业，生产方式是订单式生产 ，也称“以销定产”，采用第贰种方式不仅可以减少业务流程的周转时间，实现及时交货，也能消除时间上的浪费、降低资金占用成本。

三、确定生产流程时间指标

　　根据制造周期效率公式(manufacturing cycle effectiveness,MCE)。MCE=生产流程时间/经营循环时间。这个指标是小于1的，因为经营循环时间=生产流程时间 +检查时间 +搬运时间 +等候或贮存时间。根据准时化生产的思想 ,上式可以改写为经营循环时间=增加价值的时间+不增加价值的时间。即增加价值的时间就等于生产流程时间，不增加价值的时间代表等候时间、搬运时间、检查时间，也称为浪费时间 。因为这些时间没有产生产品价值的增值，没有为客户创造价值的，由于经营管理的无效率导致了时间的浪费。

　　A公司确定采用准时化生产方式后，需要准确地测算出业绩指标—生产流程时间。A公司生产循环可图示如下：接受客户的订单 制定生产时间计划表· 订购原材料并收到材料 开始生产订单上的产品 产品完工 装运货物运出 客户收到订单货物。要确定生产流程时间指标，就bi须准确地测算出每个环节的zui优时间，尽量减少或消除每个环节的不增值作业的时间。

四、实现生产流程时间指标

　　(一) A公司存在的问题

　　A公司虽然历年采用的是订单式生产，但存在的主要问题是产品真的生产加工时间不足整个循环时间的30%。即A公司客车生产周转时间为15天，实际的生产时间仅仅只有5天，其他的时间都是等待时间 ,如供应商送货不及时，等待材料入库的时间;因生产工人零星到库房领料，材料领用过程的等待时间。因上下工序产品交接延误，等待上工序产品的时间;因设备故障，等待维修的时间;因图纸设计失误，等待设计更正或处理的时间;因设计失误，导致返工花费的时间;各车间或上下工序质量发生纠纷，等待解决质量纠纷的时间;无准备的停电、停气导致停工等。在理想的准时化生产方式下 ,经营循环的时间就应该等于产品的生产流程时间。当然，对于A公司而言，这个目标是不能完全实现的，但可以作为激励目标来不断改善。

　　(二)A公司生产流程时间指标优化的改进途径

　　1. 解决供应商材料待料问题

　　A公司供应商供货不及时的原因主要有：(1)供应商选择问题。由于没有严格的评估供应商，包括对供应商产能、技术、质量及交货能力进行认证等，直到发生交货延误时才发现供应商存在的问题。(2)采购订单量超过供应商的产能。由于未详细考查供货商的产能及供货周期，导致供应商因自身产能及生产效率原因不能及时交货。 (3)更换供应商。因某供应商存在问题无法满足采购方的要求，bi须更换供应商，而A公司没有适当的备选供应商，因此导致缺货。 (4)资金短缺，因销售或资金预测不准确，而供应商付款条件过于严苛等原因未能及时付款，导致供应商拒绝供货。 (5)紧急订购。因销售预测不准、生产计划变动频繁，采购计划不得不随之变化，紧急订货难以避免，导致供应商供货不及时。 (6)订货错误。因采购人员或其他部门的原因发生错订物料的品种、规格、数量等，导致订货错误，而重新订货导致耽误时间。(7)采购人员跟催不力。因采购人员工作责任心不强，下订单后未及时跟催和关注，直到缺货时才发现供应商的问题。

　　改进对策：1)运用准时化生产方式，通过采用ERP 采购模块，由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环，逐步实现零库存。当然，要完全实现零库存对于A公司而言还不能完全实现。但引入准时化供货就是要追求库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。A公司可以逐步要求本市内的供应商与公司信息系统共享，供应商可以随时了解公司库存情况，实现材料物资直送工位，减产存货的资金占用，从而实现交货的及时性。2)合理筛选供应商，根据质量、服务、产能、资质、信誉等角度确定合格供应商，并定期进行评价和考核。3)调查了解供应商交期前置时间的构成，协商确定买卖双方均可接受的交货指标，如交货迟延率(%)、迟延件数率(%)、延迟日数率(%)，与供应商在各同中明确交货指标，并明确相关的责任条款。4)分析供应商延迟交货的项目及原因，对重要材料如底盘、发动机等作为重dian监控项目 5)定期分析统计各供应商交货延迟的次数并向供应商公布，作为供应商年度评价的依据之一6)协助供应商改善交货及时性，确定相应的方案和对策，并持续进行追踪考核。7)加强采购部门与公司内部生产、销售、技术等相关部门之间的联系沟通，避免出现沟通不畅或错误导致的问题。8)确定备选供应商作为“替代供应商”，以应对紧急情况下的短缺、尤其是大宗材料如外协配套件、油化、钢材类。8)财务部门合理安排和筹集采购资金，并参与合同条款中的付款方式和付款期的拟定。

　　2. 改善领料流程，消除无效率的搬运和等待时间

　　A公司生产领料过程存在较多问题，原来的生产领料流程是：每天上8:30，由工人推着小推车到库房领取当天生产所用材料，由于工人集中领料，而库管员只有一人，会造成排队等候浪费较多的时间。有时还存在不开领料单，工人擅自进入库房拿取材料等混乱的现象，而等工人领到料回到生产现场，已经是9:30左右。不仅导致长时间的时间浪费，降低了工作效率，也暴露出库房管理内部控制的问题，会引发帐实不符、成本不真实、材料被盗等问题。

　　改进对策：每个车间配备一名配料员，每天下班前配料员根据生产计划在ERP系统中生成车间领料清单，次日8:00配料员到库房领料后将各工位材料配送到生产线， 8:30工人上班时当天生产所需材料已经配送到各工位。这样，工人不需要花时间再去排队领料，确保上班就能立即生产，有效地提高了劳动生产率，消除了因无效率的搬运与等待这类不增值的作业内容花费的时间。

　　3. 消除因质量原因耽误的时间

　　在A公司生产过程中，因质量问题耽误的时间有1)因供货商材料质量问题，工人不得不暂停生产，重新领料。2)因上工序质量纠纷问题等待质检部门解决3)因一线工人操作失误造成产品质量不合格或报废而重新生产4)因工人操作不当导致机器设备损坏，等待维修5)因设计原因导致产品质量不合格，不得不花费时间用于产品整改、返工。因以上各种质量原因都会花费较多的无效率的时间，从而影响了生产流程时间。

　　改进对策：1)对供货商材料质量原因可以通过严把材料入库质量关，在入库前由质检部门严格审核;与供应商签定合同时明确质量标准和要求。2)对工人操作失误的质量问题，则应在员工招募过程中严格筛选，另外应加强员工操作技能培训。 3)因设计失误原因，则应从严把技术审核关入手，建立技术图纸的岗位负责制度。4)生产过程中坚持上下工序交接时质量的检验，坚持上工序有质量问题，下工序不接收的原则。5)坚持车间内部质量自检，杜绝和减少不合格品的产生;产品质量要与工人工资分配挂钩，严格考核。6)树立质量检验部门的权威，每周由质检部负责主持召开质量会议，质检部有权对车间质量问题进行处罚，并下达整改任务。7)质检部门员工应定期进行培训，提高质检人员的素质;质检部门应制定完善《质量检验手册》，分别明确入库、生产过程、出厂环节中的主要检验内容、标准、手段方法、检验记录资料等，作为检验员的工作操作指南;质检部门应每月出具“质量成本综合分析报告”，指出当月主要质量问题、原因分析、责任部门、处理结果、整改意见、整改实施跟踪情况等。8)对生产线的机器设备应进行定期的检修维护，对设备操作人员进行培训，避免因设备人为损坏造成的停工损失。

　　4. 实现均衡生产，消除生产过程中的不增值作业时间

　　A公司虽然是以销定产，但未全mian实行均衡生产。存在以下问题：1)经常因生产计划、质量、资金等原因造成生产不均衡，出现上工序繁忙，下工序无事可作的现象。有的车间无工作任务，停工等待，有的车间加班加点等现象。2)四、五车间在制品存在生产过量的问题，车间从自身角度考虑，擅自生产过量的在制品堆放在库房，不仅使有限的资金过多地占用在存货，造成积压。而且一旦产品改型，会导致在制品报废的损失。

　　精益生产思想认为在制品是“万恶之源”。 A公司要消除四五车间在制品生产过量的问题，应采取以下改进对策：实行拉动式生产，即采用精益生产的思想，坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。A公司传统的生产流程如下：

　　A公司实行准时化的均衡生产后生产过程由三个价值流组成，如上图2所示。由六车间向四车间下达生产指令，一车间向五车间下达生产指令，取消原有的四五车间半成品库房，四五车间只能在指令范围内生产，杜绝了四五车间擅自超量生产导致的在制品占用，消除了生产过程中的不增值作业时间。

　　从公司整个生产流程角度考虑，公司生产部应每月按销售计划编制生产计划，并根据市场需求，适时调整，逐步实现多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。同时应注意“均衡”不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。不仅设备、工装要求运转正常，供货商材料供应准时，而且要求工人技术、质量稳定，这些都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡。

　　6.通过生产流程再造，实现生产时间zui优。

　　包括调整设备平面布置，合理改善工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线。通过生产流程的再造，减少生产时间，消除工人因等待、搬运造成的无效率时间。比如生产工艺流程的改进，采用“壳体分离”。具体原理为：A公司原有的生产流程是底盘组装完成后，再进行骨架焊接与蒙皮，而实行壳体分离后，底盘组装与骨架蒙皮两项工作将同时进行，完成后再组装在一起，有效地提高了生产速度，消除了下工序的等待时间。

　　7.实行计算机辅助生产管理

　　A公司应采用MES(制造企业车间执行层生产信息化管理系统)为企业提供包括制造数据管理、计划排程管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、工作中xin/设备管理、工具工装管理、采购管理、成本管理、项目看板管理、生产过程控制等的制造协同管理平台。系统可进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。销售、供应、技术、生产、财务等部门联网，实现资源信息共享。应用EMS对生产过程的作业可实行有效控制，逐步实现多品种整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真的提高到现代化管理水平上来。

五、结论

　　在当今激烈和残酷的市场环境中，“时间”已经成为企业主要的竞争武器。及时交货、对客户的要求和瞬息万变的市场作出快速应对，是赢得和保持客户价值的关键。企业内部流程时间的优化能不断改善和提高企业的经营业绩和客户满意度。当然，不同企业影响内部流程时间的原因各异。企业应首先透彻分析影响自身内部流程时间的因素，再借鉴精益生产的原理和思想，从流程再造，生产方式、供应商、员工等角度持续性地进行改善，使内部流程时间指标达到zui优化的目标。