导读

现状：曾经铸就辉煌成就的管理诀窍，往往就是导致未来失败的zui大问题。

影响：不少管理者喜欢沉浸于成功感觉中，喜欢和成功的产品谈恋爱，从情感上不愿意抛弃它们。

管理进化：当你试图挽救昨天，但却错过了明天。

现状 

1、背景：

记我们假想一下，把企业作为一个生命体的话，那么企业所接触的这一个整体环境也可以理解为一个自然环境。如果这样的假设可以成立，那自从2018年开始，作为企业这个生命体所存在的这个自然环境已经发生了沧海桑田的变化。

2、灰犀牛步步紧逼：

中国人口红利的红利已经耗尽，新的增长动能在什么地方；

过度的依赖货币政策和财政政策，使得中国经济的各个部门负债累累；

中美经济关系调整进程的不确定性对于全球总供需的冲击；

中国经济增长率持续下滑的风险；

欧洲制造业衰退对全球经济增长的冲击：

民粹主义的蔓延对全球社会秩序的冲击；

持续加重的经济担忧对全球金融市场情绪的冲击；

ji端气候风险冲击；

......

3、黑天鹅时时飞过:

新冠病毒；

沙特石油设施遇袭；

澳洲森林大火；

英国正式脱欧；

卡西姆·苏莱曼尼被杀；

......

整体环境发生了质的变化，企业这个生命体，真的会很艰难。

总结：曾经铸就辉煌成就的管理诀窍，往往就是导致未来失败的zui大问题---摘自《管理百年》

现实影响

中国民营企业是中国企业中的弱势群体，其中的很大一部分都将注定无法顺利延续。除了无法改变的外部环境影响外，一个核心原因是来自于中国民营企业的内部，以我们咨询过的客户来说，你能想象一家年收入几亿的企业，生产计划都在boss的脑子里，成本完全靠估；你能想象一家制造业企业，十几年来不做研发，舍不得投入质检人员的成本；你能想象年收入几个亿的企业，连个像样的ERP系统都没有；你能想象几十亿规模的企业，boss连管理团队都没有，靠的是沾亲带故。自然这也并没有错，而这些企业现在都还在延续，但环境已经发生了变化，只靠讲江湖义气做生意的时代已经结束，或者说中国长达四十年的超ji周期的红利已经结束。

中国长达四十年的超ji周期，让这些企业停止了进化，他们只是在不停地捞钱，用简单重复的方式捞，当然这也很辛苦的；突然环境变了，连给他们调整的时间都没有。但关键是他们内心里的不改变，就算表面再努力，也不过是骑兵团对抗坦克而已。

总结：不少管理者喜欢沉浸于成功感觉中，喜欢和成功的产品谈恋爱，从情感上不愿意抛弃它们。---摘自《动荡时代的管理》

管理进化

1、还来的及吗？

如果五年前是zui好的时机，那现在就是次好的时机。

总结：提前行动，大刀阔斧地行动---Intel安迪·格鲁夫
 

2、寻找管理进化：

（1）积极寻找管理进化的线索：

你的主要竞争对手是不是变了？

你的主要供应商是不是发生了变化，他们的市场份额是不是不如以前了？

那些跟着你枪林弹雨打下江山的伙伴，是像当年那样精明能干，还是丧失了看清当下形势的能力，并不适应现有的企业形态？

你的主要客户是否已经发生了变化？

又或者是看看自己，过去管用的招数和经验还好使吗？

你的核心参数的变化？

......

关键点：核心参数、比较

（2）多听听不同层级的意见：

作为boss对企业经营和发展的总体形势认识、把握自然会更到位，但外界发生的事情需要经过很多程序和boss“喜欢”的方式才能传到他们的耳朵里，作为boss需要弯下腰要多听听像销售员、工程师这类常在公司前沿阵地一线人员的声音。

关键点：让一线的炮声能到你耳中，不要成为zui后一个得知真相的人。

（3）广泛深入地展开讨论及争辩

企业讨论及争辩的问题包括：

企业技术性讨论、市场讨论、财务讨论、绩效讨论、战略讨论等；

参加的人员，应该是专业不同、观点也不同的管理层人员及一线销售人员及工程师。必要的时候也可以算上客户及企业的合作伙伴。

参会人员擅长的专业领域不同，各自代表的利益不同。无论带入的是数据、直觉、见闻还是经验，都有助于扩展企业管理者认识问题的广度和深度，所带入的意见和观点也会多元和全mian。

关键点：自由讨论及争辩

（4）定期问一下自己：

“就目前我们了解的情况而言，如果我们不是身在其中，是否还会接受企业这个状态”，如果答案是否定的，千万别说什么“再研究研究”，而是应该抓紧思考“如何才能摆脱”？

关键点：自省

总结：麻烦是伪装的机遇。---摘自伊萨多•夏普的金句

3、把握今天：

作为一家企业，你会面临众多的威胁，但zui大的威胁永远不会是外部环境和宏观政策的变化，而是对zui为常规的企业内部核心要素的有效管理，成为本领域的领xian企业，才能把自己立于不败之地，努力在这个时代活下来，才有资格去考虑外部环境、考虑未来的事情。

本领域的领xian企业：

领xian企业的统计数据表明与同领域的普通企业相比，领xian企业大约在以两倍平均水平的资本生产力进行经营，也就是在同样条件下，领xian企业能把普通企业花的每一分钱掰成两半花，也可以说普通企业的平均资产生产力可以有一倍的提高。因此对绝大多数企业而言，如果不能努力提升生产力、让自己成为本领域的领xian企业，在变化的时代早晚会面临被边缘化和被淘汰的命运。

管理核心要素：

企业的核心要素会有那些，包括人、产品、生产力、流动资金、成本、研发、营销等企业为社会提供服务获取收益的核心能力。

管理核心要素首先要知道你所属领域的核心要素；

例：

A、自营电商的核心要素是什么？是应收与应付账款的账期；

核心要素管理：业务量做大，销售更快，采购账期拉长。

B、培训企业及美发机构的核心要素是什么？是预收账款；

核心要素管理：及时消化预收账款，防范大规模退款。

C、互联网社交媒体的核心要素是什么？规模壁垒；

核心要素管理：快速建立规模壁垒。

D、餐饮行业的核心要素是什么？固定成本高；

核心要素管理：固定资产的管控。

E、所有行业都有一个共有的核心要素，就是人，要把人当成企业zui重yao、zui坚实的基础设施，也是公司zui重yao的资产。

“把握今天”详细的会在以后的文章中再作沟通。

总结：“先不败而后求胜”---摘自《孙子兵法》

4、管理明天：

未来不是当下的延续，但未来发生的很多事情正根植于当下。在变化的环境中，无论采取哪种管理策略，企业都一定要有计划地抛弃过去，把资源集中到成果上，才可能充分抓住变化中转瞬即逝的大好机会。

抛弃过去并不容易，首先，管理者容易陷入“承诺升级”的心理陷阱，倾向于对已经投入大量沉没成本的项目再投入更多资源，这也就是为什么很多国际大企业战略转折期时会更换CEO，并不是新CEO的能力比原CEO强多少，而是新CEO会没有心理包袱。

抛弃过去、集中资源的过程中，难度zui大、也zui为重yao的，是对冗余劳动力的管理。作为boss你想一下，一家企业准备面向未来转型，但企业员工的思维方式和知识技能还是旧有的那一套，怎么能实现改革目标呢？然而，正是这些冗余劳动力手中掌握着大量“企业选票”，如果处理不当，不但是经济问题，还会影响到企业的稳定。

如何处理冗余劳动力，你可以考虑的以下三点，是首先打好提前量，主动预测未来的人员冗余；二是在对员工进行培训的基础上重新安置；三是当机立断。

“管理明天”会在以后的文章中再作详细沟通。

总结：“试图挽救昨天，但却错过了明天”—摘自《动荡时代的管理》

 
总结

寻找管理进化：核心参数的比较，到一线、讨论与争辩，自省。

把握今天：企业内部核心要素的有效管理，成为本领域的领xian企业。

管理明天：一定要有计划地抛弃过去，把资源集中到成果上。