课程详情
课程收益
深度认知与完善员工绩效目标体系，为绩效考核（乃至绩效管理）工作的成功开展打下坚实的基础。
掌握员工绩效目标同企业经营目标链接的思路、方法与工具，为设定员工绩效目标提供zui核心的依据，精zhun、gao效生成各岗位的关键业绩指标（KPI）。
掌握业务流程、SOP、管理制度、职责等方面绩效目标设置的思路与方法。
掌握过程/辅助/临时性任务与职能类、事务性工作的考评方法。
掌握员工工作能力、工作态度与年度考评的思路与方法。
掌握绩效考核表的制作技术与方法。
帮助学员正确认知、实质掌握OKR模式与KPI模式的联系与区别，使两者优势互补，互促互进，共为企业所用。
基于企业文化与管理成熟度，针对员工绩效目标设定与考核表制作的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。
课程形式
课堂讲授、案例分析、小组研讨、实操演练、分组PK等
课时设置
2天，12小时,6小时/日
适用学员
各级管理者 / 人力资源副总（总监、经理）、绩效经理（主管）
课程提纲
引言
方法：绩效考核，考的是什么？
第壹部分 业绩目标设定与考核表制作
一、完善员工业绩目标
（一）员工业绩目标之“九定”
方法：定考核指标、定指标权重、定目标值、定得分规则、定信息来源、定考核周期、定工作计划、定考核关系、定奖惩政策
（二）定指标
方法：承载企业战略（经营目标）、规范企业运营与改善员工执行的业绩指标体系——员工业绩指标的两大方面、三大种类与六个维度
1、提取关键业绩指标（KPI）。
基于企业战略（经营目标）层层分解，提取岗位关键业绩指标。
案例&工具：《目标空间分解矩阵》——千斤重担人人挑，将企业目标分解至部门与员工。
关键业绩指标不仅来自上级目标的直接分解，更多来源于承载目标的工作计划。
方法：目标分解的本质是下属用自己的计划对上级的目标做承载。
案例&工具：《EPP“目标TO计划”转化表》——编制出真的响应、有力承载目标的计划。
案例&方法：从工作计划中提取关键业绩指标。
案例&方法：运用“QTQC法”提取关键业绩指标。
2、提取其它类业绩指标。
案例&方法：基于业务流程、SOP、管理制度、职责等，提取基础管理指标（CPI）。
案例&方法：“过程/辅助/临时性任务”的指标设计
案例&方法：运用“SMART法”精zhun职能类、事务性工作的业绩指标。
案例&方法：运用“头脑风暴法”设置业绩指标。
3、持续完善员工业绩指标。
案例：规避“员工业绩指标提取”的误区。
案例&工具：《KPI（CPI）辞典》
（三）定权重
方法：设定指标权重的法则与经验值
方法：设定指标权重的具体操作方法
方法：哪些指标的考核权重应设定为零（即“减分项”）。
案例&方法：指标权重的动态设定
案例：某部门经理业绩指标权重的设定
案例&方法：设定指标权重的误区
（四）定目标值
方法：目标值来源
案例&方法：设定与提升目标值的关键思考与操作
（五）定得分规则
案例&方法：量化指标的五种得分规则
案例&方法：非量化指标的三种得分规则
案例&方法：适用于多岗位、多指标的“wan能”得分规则
（六）定信息来源
案例&方法：某企业管理层业绩考核表——提取生成考核数据信息是改善经营、细化运营管理的过程。
案例&方法：某企业考核数据信息提取“三步走”——用数据，更要养数据。
方法&工具：考核信息数据提取“3313法”
（七）定考核周期
案例：巧设考核周期，为企业赢得大利润。
方法：不同层级、不同岗位类别员工的考核周期设置
（八）定考核关系
二、业绩考核表制作
实操演练：《员工业绩考核表》设计
工具：EPP《员工业绩考核表》模板
案例：EPP《员工业绩考核表》
案例：华为、海尔《个人事业承诺书》（PBC）
第贰部分 能力与态度考核
案例&方法：基于素质能力模型，实施员工能力考评。
方法：创造业绩的能力才是企业需要的能力。
案例：华为任职能力变化带给企业关于“能力评价”的启发
案例&方法：运用“行为比对法”实施态度考核。
方法：考核态度时首要比对的行为准则。
案例&方法：阿里巴巴价值观践行考核
第三部分 年度考核
案例&方法：依据考评目的设计年度考评工作。
案例&方法：年度考核的权重设置
案例：三星员工的年度考核
案例&方法：年度考评方法与误区规避
第四部分 让员工绩效考核落地
方法：让员工绩效考核工作在企业落地、生根、开化、结硕果的“四大法宝”
方法：承载员工业绩考核运行的“十大支柱”
方法：企业人无需成门立派做专家，只需综合应用做杂家。——正确认知与把握OKR模式，取OKR、KPI之精髓，让两者优势互补、互促互进，共为企业发展所用。
方法：常见问题化解
问题：如何使员工绩效考核同企业经营、团队业绩挂钩？
问题：如何考核“一人多岗”、“岗位异动”、“双线领导”员工？
问题：职能部门总得高分，业务部门总得低分，怎么办？
问题：......
